長庚醫院怎樣顛覆臺灣醫療?
日期:2015/3/21
臺灣長庚醫院的設立,是臺灣公立醫院壟斷領域里平地投下的一顆炸彈。開始沒有人相信長庚能夠成功,但是長庚醫院做到了。而且長庚的出現,成長、壯大徹底的改變了臺灣的醫療衛生體系。醫院開業短短3年的時間,長庚醫院就取得了利潤15%的經營業績,15年后長庚醫院竟然超過臺灣各大醫學院附屬醫院,成為了臺灣最大的醫院系統。臺灣長庚醫院的成功,吸引了大量的資本進入醫療領域,最終導致了臺灣醫療產業格局的根本性顛覆,從公立占80%變成了私立占80%。如今的臺灣長庚醫院遍布于臺灣基隆、臺北、嘉義、桃園、林口和高雄,并已經進入大陸的廈門和北京,業務范圍也從醫療領域擴展至了養生、居家護理和養老等健康領域。長庚的成功也給臺灣的醫療行業帶來了徹底的變化。
1. 嚴禁收紅包,禁絕醫療陋習
長庚醫院成立之初的臺灣,醫生也很短缺,紅包泛濫,專家們很少愿意為了利益離開公立醫院。完善的薪酬體系,讓醫師從事本職工作就可以獲得合理的酬勞,若有違逆收受紅包者,一經發現,立即革職,絕不寬待。長庚醫院通過不辭辛勞地遠赴歐美邀請海外專家們回歸,用自己的經營抱負和遠景感動一位又一位專家,奇跡般地將自己的綜合實力躋身到了與公立醫院起頭并進的行列。
2.開創門急診先看病后繳費制度,廢除“住院保證金”
醫院從不接收賒欠是過去的傳統習慣,即使發生緊急情況也不例外,1980年長庚門診就實行先診療后結賬,1983年更是開創先例,廢止住院保證金,對于經濟確實困難的,設立社服基金,適度補助其醫療費用,協助患者度過難關,本來擔心的逃費和經濟損失很少發生,帶動臺灣當局取消收取保證金規定。我們現在大陸的醫院好像很多都需要交保證金。
3.堅持平民路線,帶動企業投資辦醫
其實“非營利”并不等于“不營利”,“非營利”的作用在于得到更多百姓認可和政府支持,病人多了,成本降了,收益一樣可以用于自身的發展。長庚醫院是針對中低收入人群為對象開辦的私立醫院,平價收費,高超醫術,便捷服務,企業式經營等特色,讓長庚迅速成為臺灣最賺錢,同時也最令患者滿意的醫院。僅用3年時間就實現了收支平衡,并開始盈利,大大鼓舞了其他民間財團、大學與宗教團體相繼投入醫療產業,捐建國泰、亞東、奇美、慈濟等大型民辦非營利性綜合醫院。并最終改變了臺灣公立醫院和私立醫院的比例,從當初的8:2逆轉為2:8。這個逆轉說明了總體醫療資源的大幅增加。
4.“鯰魚效應”激活醫療改革進程
長庚的成功,彰顯了民營醫療的高效率,極大的提升了臺灣醫療水平,充實了公眾福利,激活了臺灣醫療體制改革。這也使臺灣政府感受到社會力量辦醫的競爭壓力,促使公立醫院開始擴大規模、更新設備、快速提升醫療質量,與民間醫院開始良性競爭。長庚醫院以“鯰魚”之姿,沖破了公立醫院的壟斷,帶活了整體醫療風氣改革與醫療效率化追求。臺當局加大了對公立醫院的投資,讓公立醫院煥然一新,提示服務品質。這樣民營和公立相互激勵,提高了醫療水平,最后公立醫院也要求自負盈虧了。
5.實施醫師費制度合理測算醫師酬勞
長庚醫院設立之始就采取源自美國的醫師費制度,修訂后的醫師費(Private physician fee, PPF),醫師在長庚不是員工,而是合伙人,與醫院的成長一起共享收益。在長庚醫院的每一個員工都是自己的主人,收入與成長的機會與自己的努力成正比,員工們的潛能都盡最大限度得到發揮。醫師費基于人性及經營管理合理化的思想,設立以醫師技術力計酬的醫師費制度,通過綜合評估醫師提供服務項目所付出的個人努力,計算各個診療項目的相對價值,結合服務量和服務費,測算應得報酬,同時再按照“三三三”方法集中進行重分配,(按照年資積分、收入積分、科內積分,各占三分之一)。避免科內沖突,激勵年輕醫師,強化團隊合作,確保醫療品質。另外按照年資設定上限,超過部分作為共同基金,可以用于退休金、開會補助金、較差科室補助金等。
6.將企業式經營模式導入醫院管理
在取得專家們加盟的同時,長庚醫院更是在管理上做足了功夫。長庚醫院引入臺塑企業管理模式,把醫院當企業來經營。醫院的生意就是患者,醫師的職責就是照顧好患者,院長就是店經理。一個好的醫院應該設身處地的為患者著想。王永慶親自參與討論醫院營運問題,進行作業整理,建立規章制度,設置組織運作系統。把臺塑企業管理方式移植到長庚醫院,成立醫務管理中心,首創“責任中心”體制,發展早期,甚至管理人員拿著秒表測算工時?!叭河?.1萬名員工,其中將近1.1萬人會參與成本的控制管理。”龔文華說。雖然醫院的醫務工作與行政管理相互獨立,但按照企業化的管理模式,將每個分科作為獨立的成本單位進行利潤核算,以人力績效考評檢討醫護人員的工作情況。行政部門會根據醫院運行需要,經過嚴密核算,合理配置人力、設施等,根據就診患者情況有效控制醫院運行的成本,并將成本控制任務具體到個人。這也是為什么長庚醫院會有一半以上的人員參與管理的原因。
7.全面實施信息化,提升效率和品質
創始之初就廢除重視信息化,一步步建立起自己的醫院資源計劃系統,通過信息化系統,醫院醫院成為無紙化、全面電腦作業的墊子醫院,提供科技化的高品質高效率醫療服務。行政主管可以在報表結算日的第二天就看到全部財務報表。
8.創設全方位整合醫療照護體系
長庚創立之初就強調團隊醫療照護,說“我們沒有超級明星醫師,我們有的是堅強完整的醫療團隊”。采取以患者為中心的水平整合性醫療服務,建立多元醫療專業團隊,各院區整合醫療資源設立各種疾病的醫療中心。長庚醫院有皮膚治療中心、優生保健中心、坐月子中心、身心健康咨詢中心等20余個醫學中心。醫學中心以跨專業合作的形式存在,比如遺傳咨詢中心包含了婦產科醫師、兒科醫師、檢驗師、遺傳咨詢師、營養師和其他相關科系醫師。針對于不同的醫學中心要求,提供周全的服務設施,比如產后護理之家包含了溫馨的套房、獨立的嬰兒室、產后恢復的運動教室、書報雜志室和會客廳等。醫療行業有個普遍的認識:“??漆t院賺錢,綜合醫院不賺錢”。臺灣長庚醫院通過發展醫學中心,使綜合醫院在大綜合內有大???,相當于多個“??漆t院”組成,從而跳出傳統綜合醫院的制約。邁入賺錢醫院的行列,這也是現在很流行的院中院的雛形吧。
9.首創專科醫師和護理師制度
臺灣早期,也很少有醫院可以訓練??漆t師,長庚創立伊始美酒著手大力培訓住院醫師,形成完整的訓練計劃、項目及標準流程,又為整個臺網的住院醫師訓練制度打下基石。護理也同樣形成自己特色的護理師晉升制度,成為臺灣的護理師培訓標桿之一,也帶動臺灣當局推行??谱o理師制度。
10.對臺灣健保(醫保)費用的影響
長庚醫院的服務量占臺灣總服務量的8%-10%,長庚的大,讓其在藥品采購上具有很大的議價優勢,能比醫保低的價格拿到藥。
信息來源:醫學界產業報道
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